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Rob Stijlen
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Home | Newsletter | UPDATE 2 | 2018 | Wie Mergers, Acquisitions und Divestments besser gelingen
21. Juni 2018

Wie Mergers, Acquisitions und Divestments besser gelingen

Neues Spezialwissen in Forschung, Entwicklung und Technologie sind in der Life Sciences Industrie die Treiber für Mergers, Acquisitions und Divestments. „Buy & Build“ – also der Zukauf bestimmter Marktsegmente, um eine führende Marktposition zu erreichen – gehört zur Strategie vieler Unternehmen. Gleichermassen werden Produktion und Verpackung ausgelagert, um sich auf die frühen, innovativen Phasen des Produktlebenszyklus zu fokussieren. Firmentrennungen und ‑zusammenschlüsse werden deshalb nicht nur häufiger, sondern auch agiler.

 

Erst im April 2018 erwarb Servier, das zweitgrösste Pharmaunternehmen Frankreichs, die Onkologie-Sparte von Shire. Im selben Monat akzeptierte Shire selbst ein milliardenschweres Übernahmeangebot von Takeda. Auch Johnson & Johnson, Roche, Novartis und andere Global Player machten in den vergangenen Jahren durch den Zukauf von Departments oder ganzen Unternehmen auf sich aufmerksam.

 

Mergers, Acquisitions & Divestments - Dunja Hahn im Interview

 

ARCONDIS Managerin Dunja Hahn im Interview über Mergers, Acquisitions & Divestments

Dunja Hahn ist Managerin im Bereich Life Sciences Information Management. Mit über einem Jahrzehnt an Beratungserfahrung verfügt sie über fundierte multinationale und hierarchieübergreifende Expertise in Programm- und Projektmanagement. Ihre Schwerpunkte liegen im Organizational Change und Transformation Management (OCM) einschliesslich der Kommunikations­strategie und ‑implementierung. In den vergangenen drei Jahren managte sie für einen globalen Pharmakonzern die Abspaltung mehrerer internationaler Produktionsstätten.

 

Frau Hahn, Sie haben bereits mehrere Mergers, Acquisitions und Divestments als globale IT-Projektleiterin begleitet. Was sind für Sie die Besonderheiten eines solchen Projekts?

Die besonderen Herausforderungen würde ich in drei Kategorien zusammen­fassen:

Erstens: Komplexität.

Die hohe Zahl an involvierten Stakeholdern und Funktionen in Form von lokalen und globalen Teams, dem Käufer, Verkäufer und externen Zulieferern sowie die Verflechtungen zwischen Business und IT erhöhen die Komplexität und können schnell zu Unklarheiten über Verantwortlichkeiten und zur Lähmung der betrieblichen Abläufe bis hin zur Lieferunfähigkeit führen.

Zudem müssen externe Faktoren wie Inspektionen, laufende Projekte wie beispielsweise System-Upgrades oder länderspezifische regulatorische Anforderungen berücksichtigt werden. Durch diese internen und externen Faktoren und Abhängigkeiten gestaltet sich das Projektmanagement inklusive Budgetkalkulation diffizil.

Hinzu kommt der Faktor „Mensch“: Das Mindset der betroffenen Personen kann sich stark ändern. Manche Mitarbeitenden haben Zukunftsangst oder fühlen sich nach jahrelangem loyalem Dienst nicht wertgeschätzt oder gar enttäuscht – die Motivation sinkt und die Frustration steigt. Kulturelle Unterschiede, sowohl länderspezifische als auch firmeninterne, erhöhen die Komplexität und bauen Barrieren auf.

 

Mergers, Acquisitions & Divestments

 

Zweitens: Agilität.

Nicht nur Verantwortlichkeiten, Timelines oder Anforderungen unterliegen einem ständigen Wandel im Projektablauf, sogar der Scope kann sich jederzeit und plötzlich ändern, beispielsweise von dem Verkauf zu einer Schliessung des Standorts oder der Abteilung. Agile Planung ist daher eine zwingende Voraussetzung. Ebenso muss das Team in der Lage sein, flexibel auf den Weggang von Know-how zu reagieren, wenn Wissensträger das Unternehmen verlassen oder aufgrund von Umstrukturierungen versetzt werden.

Drittens: Unsicherheit.

Eine der grössten Herausforderungen solcher Projekte ist die Unsicherheit.

Im Falle von Divestments ist der Vertragspartner zu Beginn meist unbekannt. Dadurch bleiben sowohl die Anforderungen des Käufers als auch potenzielle Synergien mit dem neuen Eigentümer anfangs offen und werden erst im sehr späten Projektverlauf klar bzw. erst mit Vertragsunterzeichnung sicher.

Bei Mergers & Acquisitions herrscht oft Unsicherheit, welche Integrationstiefe angestrebt wird, also inwiefern die Strukturen, Prozesse und Applikationen der beiden Vertragspartner zusammengeführt werden sollen. Dabei ist zwischen einer Finanzbeteiligung und einer vollständigen Verschmelzung alles möglich. Diese Entscheidung hat wesentlichen Einfluss auf den nachfolgenden Harmonisierungsprozess, die PMI- bzw. Post-Merger-­Integration-Aktivitäten.

Man weiss nie – kommt morgen ein neuer Käufer mit völlig anderen Anforderungen ins Spiel? Oder ist plötzlich Projektstopp?

Der Deal kann noch in der letzten Sekunde vor Vertragsunterzeichnung platzen. Alle Beteiligten müssen dieses Szenario inkl. Rollback einplanen und gewappnet sein, dass sie am vermeintlichen Day One des „neuen Eigentümers“ womöglich doch noch den alten Vorgesetzten haben und alten Strukturen folgen müssen.

 

Aus dem Nähkästchen geplaudert: Vor welchen Mergers‑, Acquisitions- und Divestments-spezifischen Herausforderungen standen Sie in Ihrem Projektalltag?

Für mich persönlich ist eine Hürde, dass es im frühen Stadium oft nur einen kleinen Kreis an Personen gibt, mit denen man offen über Details sprechen kann. Verhandlungen werden oft bis zur Unterzeichnung des Vertrags und Übergabe an den neuen Eigentümer unter Verschluss gehalten. Das stellt einen täglich vor grössere und kleinere Herausforderungen, denn wie komme ich beispielsweise an ein vollständiges Application Inventory, um die Trennung der Applikationslandschaft vorzubereiten, wenn der Verantwortliche noch nicht über den bevorstehenden Verkauf in Kenntnis gesetzt wurde? Solche Situationen erfordern viel Fingerspitzengefühl – womit sich zeigt: Organizational Change Management ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Ein Divestment ist immer eine einmalige Situation. Die betroffenen lokalen Teammitglieder waren selten in ein Vorhaben dieser Art oder Dimension involviert. Üblicherweise ersetzt der neue Eigentümer das bisherige Management mit eigenem Personal. Deshalb herrscht grosse Unsicherheit, sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene.

Auch wenn diese Divestment-Projekte meiner Erfahrung nach von allen Seiten mit einem hohen Mass an Professionalität bewältigt werden, muss man sich bewusst machen, dass gerade bei den Betroffenen viele Emotionen im Spiel sind und die Frustration gross sein kann – sie haben Angst um ihre Arbeitsstelle, sind enttäuscht und fühlen sich teilweise sogar betrogen von dem Unternehmen, für das sie jahrelang loyal gearbeitet haben. Anders als bei Mergers & Acquisitions sind bei einem Divestment nicht alle Vertragsparteien gleichberechtigt. Deswegen sind Feingefühl und ein ausgereiftes Organizational Change Management enorm wichtig für den Projekt­erfolg.

 

Mergers, Acquisitions & Divestments

 

Hinzu kommt, dass Verantwortlichkeiten und Anforderungen sich im Verlauf des Projekts ändern oder auch das Know-how fehlt – gerade Management und Wissensträger verlassen das „sinkende Schiff“ frühzeitig. Das kann zu unerwarteten und im Normalbetrieb undenkbaren Situationen führen. So sollten auch Kleinigkeiten oder mutmassliche Selbstverständlichkeiten sichergestellt sein, wie beispielsweise die Übergabe aller Passwörter, sodass die bestehenden Systeme und Applikationen weiterhin betrieben werden können.

 

Wie also begegnet man diesen Herausforderungen?

Das Stichwort lautet: „Think big. Start small.“ ARCONDIS begleitete bereits einige Mergers, Acquisitions und Divestments sowohl auf Business- als auch auf IT-Seite, beispielsweise bei der Migration der Applikationslandschaft nach einem Firmensplit.

Um flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren zu können, empfehlen wir Projektmanagement mit kürzeren Planungszyklen. Die Integrationstiefe sollte möglichst früh festgelegt werden, idealerweise bereits bei der Akquise. Ebenso sollten auch Funktionen und Rollen klar definiert und im Projektablauf re-evaluiert werden.

 

Sie haben Organizational Change Management als kritischen Erfolgsfaktor genannt. Welche Tipps können Sie als OCM-Expertin weitergeben?

Bei so emotionalen Themen wie ­einem Eigentümerwechsel oder gar einer Schliessung ist es wichtig, dass sich die Betroffenen ernst genommen fühlen. OCM sollte deshalb nicht einfach „nebenbei“ betrieben werden, dafür ist im hektischen Projektalltag keine Zeit, sondern seinen festen Platz im Projekt-Set-up bekommen.

Ziel ist, Barrieren abzubauen – damit meine ich sprachlich wie kulturell. Es ist nichts Neues, wenn ich sage, dass es Schulungen und regelmässige Status-Calls braucht, um die Mitarbeitenden auf neue Anforderungen und Prozesse vorzubereiten. Wichtig ist dabei auch, Feedback einzuholen und dieses ernst zu nehmen. Am besten nutzt man dafür bestehende Meetingstrukturen. Eine Produktionsstätte, die an eine CMO verkauft werden sollte, veranstaltete ­beispielsweise regelmässige „Town Hall Meetings“, in welchen wir während des Projekts Status-­Updates bekannt gaben.

Persönlich versuche ich regelmässig vor Ort und damit für die Stakeholder zugänglich zu sein. Bei Ankündigungen bereite ich das lokale Management optimal auf diese Aufgabe vor, stehe selbst aber bewusst nicht im Vordergrund. Veränderungen werden besser angenommen, wenn sie nicht von aussen aufgedrängt, sondern vom lokalen Management getragen und kommuniziert werden – in der Sprache oder im Dialekt der betroffenen Personen. Simple Kniffe, aber mit enormer Wirkung. Denn wer sich ernst genommen und involviert fühlt, arbeitet ­motiviert mit, und das hilft dem Projekt.


 

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