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Rob Stijlen
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28. Mai 2019

Life Sciences 4.1 Good Digital Transformation Practice

An den Punkt zu kommen, die nächste industrielle Revolution systematisch in die Hand zu nehmen, ist gar nicht so einfach. Es liegt weniger an der Bereitschaft als an der hohen Komplexität des Themas. Grund genug für ARCONDIS, Klarheit hineinzubringen und aufzuzeigen, wie grösstmöglicher Nutzen für Life Sciences Unternehmen daraus gezogen werden kann.

Wenn über Digitalisierung als Ursache und die Digitale Transformation als ihre Auswirkung gesprochen wird, haben wir es grundsätzlich mit drei Themenclustern zu tun: Es ist zuallererst meist die Rede von der Technologie als Enabler, dann geht es um die sogenannten Fundamentals als Voraussetzungen für die Digitale Transformation und letztlich dreht sich alles um ihre eigentlichen Handlungsfelder, in denen die Transformation messbare Ergebnisse erzielt. Diese drei Cluster müssen aufeinander abgestimmt sein, damit es nicht auf Basis reiner Technologiebegeisterung und viel Enthusiasmus nur zu aufwendigen Einführungs­projekten kommt, sondern sichergestellt ist, dass sich die Aufwendungen tatsächlich lohnen. Es mehren sich die Stimmen derer, die vom reinen Technologie‐Einsatz keinen Vorteil erfahren. Bei aller Technologie‐Begeisterung ist daher das Kosten‐Nutzen‐Verhältnis kritisch zu betrachten. Nicht zuletzt deshalb ist es für uns als Beratungsgesellschaft ein wesentlicher Aspekt bei der Bewertung der Chancen und beim Entwickeln einer Digital Transformation Roadmap.

 

Life Sciences 4.1 - Good Digital Transformation Practice

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Um die Zusammenhänge klarer zu verstehen, lohnt sich der Blick auf die drei Ebenen der Digitalen Transformation:

 

Technologien als Treiber der Digitalisierung

Die sich rasch entwickelnden technologischen Lösungen, wie beispielsweise Digital Biomarker, Wearables, Big Data, Internet of Things, künstliche Intelligenz, Blockchain, Augmented Reality, 3‐D‐Printing und schier endlos viele mehr, bieten eine Fülle von Möglichkeiten. Auf diese springen insbesondere Fachabteilungen schnell an, weil sie ihr Business optimieren wollen – und stehen dann im Konflikt mit technischen, regulatorischen, vor allem organisatorischen Voraussetzungen (siehe Fundamentals) oder aber auch der allgemeinen Unter­nehmensstrategie. So oder so gilt festzulegen, welche Technologie für das Unternehmen tatsächlich von Vorteil ist oder gar aktuell einen Wettbewerbsvorsprung ermöglicht.

 

Fundamentals: Bremsklötze oder Beschleuniger?

Einführung und Nutzung von Technologien geschieht in Life Sciences Unternehmen auf Basis von vier „Fundamentals“. Teils sind diese bereits ideal aufgestellt und wirken damit als Beschleuniger der Digitalen Transformation, es kann jedoch auch eine gänzliche Neuorientierung erfordern, wenn sich die Gegebenheiten als Bremsklotz erweisen:

  • sehr Life Sciences spezifische Anforderungen aus Regulatory und Compliance, die oft einen Unterschied zu gewöhnlichen Digitalisierungsprojekten machen
  • Nutzung der Technologie basierend auf einer agilen Organisation (was mitunter die Neuausrichtung von Strukturen und Prozessen erfordert)
  • die Messung der Performance (mittels individueller Kennzahlen, zum Beispiel aus BSC), einerseits für die Konkretisierung des Transformationsziels, andererseits für die fortlaufende Ergebnismessung
  • eine Daten‐Struktur (Datenfluss, -analyse, -auswertung, -handling, Sicherheit, Data Master Management), die eine sinnvolle Einbindung neuer Technologien überhaupt erst ermöglicht

Erfahrungsgemäss bildet die heterogene Daten-struktur eine Engstelle, die nach einer Neuordnung verlangt. Aber auch generell gilt: Je besser die Fundamentals ausgerichtet sind, desto wirkungsvoller die Digitale Transformation.

 

Handlungsfelder: It’s all about Purpose

Die praktischen Anwendungen – durch die messbarer Nutzen erzeugt werden kann – lassen sich typischer­weise in vier Felder aufteilen:

  • Digital Workplace ist häufig das Anwendungsfeld, in dem sich die Digitalisierung am weitesten durch­gesetzt hat. Ob Cloud‐ oder Collaboration‐Anwendungen, viele Technologien haben bereits zu einer deutlich effizienteren Arbeit geführt und noch ist viel Potenzial offensichtlich.
  • Customer Engagement führt unter anderem zu ganz neuen Möglichkeiten des Direktkontakts mit Patienten, Ärzten etc. und ihren wertvollen Daten (wie Anforderungen oder Nutzungserfahrungen) – und somit zu optimierteren Produkten.
  • Process Automation schafft auch in den Life Sciences eine echte Revolution. Beginnend bei gänzlich neuen Produktionsmethoden wie 3‐D‐Druck bis zu vollautomatisierten PAT(Process Analytical Technology)-gesteuerten Produktionsprozessen mit durchaus personalisierten Ergebnissen.
  • Dies alles führt nicht selten zu gänzlich neuen Wertschöpfungsketten bis hin zu neuen Business Models, weil neue, agile Player den Markt mit der radikalen Nutzung der Technologien aufrollen, neue Markt­bedürfnisse erkannt werden oder physikalische Produkte mit digitalen Services erweitert werden können.

Auch wenn es gewisse Abhängigkeiten gibt, so ist die Betätigung in den verschiedensten Feldern bei den Unternehmen per heute höchst unterschiedlich. Manche arbeiten top down vom neuen Geschäftsmodell mit integriertem Patient Engagement über die Prozessautomation zum Digital Workplace. Und andere optimieren bottom‐up erst einmal diejenigen Wertschöpfungsprozesse mit dem kurzfristig höchsten Potenzial und setzen sofort auf den Digital Workplace.

Insellösungen vs. Roadmap

Life Sciences 4.1 - Good Digital Transformation Practice

Der gewünschte Nutzen der Digitalen Transformation gibt nicht selten die Vorgehensweise an: Während konkrete und oft vom Business aus getriebene Projekte aus dem Bereich des Digital Workplace oder der Process Automation ein pragmatisches Vorgehen, zum Teil auch isoliert, nötig machen, führen Auf­gabenstellungen im Bereich Customer Engagement, vor allem aber selbstredend beim Business Model zu grundlegenden strategischen Überlegungen. Damit für jede individuelle Anforderung die passende Lösung eingesetzt wird, gibt es einen klaren Prozess. Dieser beginnt mit der Identifizierung und Evaluierung von Potenzialen durch die Digitale Transformation, geht über die Konkretisierung in individuelle Use Cases und die Festlegung der Strategie und mündet in eine Digital Transformation Roadmap.

Wo auch immer Sie ansetzen wollen: Mit ARCONDIS haben Sie einen verlässlichen und erfahrenen Partner mit Fokus auf Ihren Nutzen in der Digitalen Transformation „Life Sciences 4.1“. Dass wir diesem Anspruch gerecht werden, zeigt die hohe Anzahl an über 135 grossen und mittelständischen Life Sciences Unternehmen, für die wir seit fast zwei Jahrzehnten innovative Projekte entwickeln und so selbst für eine „Good Digital Transformation Practice“ stehen.

Stefan Eckert