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Rob Stijlen
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Home | Newsletter | UPDATE 2 | 2019 | Digitale Transformation bedeutet Wandel
28. Mai 2019

Digitale Transformation bedeutet Wandel

 

Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor

Neben der Digital Readiness (Bewertung der Fähigkeit zum Wandel der aktuellen Aufbau- und Ablauf­organisation) ist es für die erfolgreiche Transformation essenziell, bestehende Mitarbeiter genau zu beleuchten. Innerhalb jeder Funktionsstufe, wie zum Beispiel der Führungsspitze, dem mittleren Management und bei Mitarbeitern ohne Führungsaufgaben, sind Menschentypen vertreten, die mit bevorstehenden Veränderungen unterschiedlich – und teilweise ablehnend – umgehen. Um möglichst viele Mitarbeiter auf die digitale Reise mitzunehmen, braucht es ein entsprechendes Organizational Change Management.

„One fits all“-Ansätze sind von gestern. Ebenso ist auch ein Fünfjahresplan für die ­Digitale Transformation nicht sinnvoll, denn wer kann bei der heutigen Ungewissheit überhaupt spezifizieren, was der Markt der Zukunft braucht? Wir empfehlen deshalb, ganz im Sinne der VUCA-Welt einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen – also eine iterative und transparente Vorgehensweise. Trotz dieser Flexibilität gibt es vier Haupt­elemente in Bezug auf die organisatorische Umsetzung, die für die angestrebte Transformation definiert werden sollten:

  • neues digitales Betriebsmodell
  • der agile Weg zur neuen Organisation
  • neue digitale Fähigkeiten der gesamten Organisation
  • neues digital-agiles Leadership-­Verständnis

Das Geschäftsmodell definiert dabei, welche Produkte und Services am Markt angeboten werden, das interne Betriebsmodell hingegen die internen Abläufe wie Material- und Informationsflüsse.

Digitale Transformation bedeutet Wandel

 

Der agile Weg zur transformierten Organisation

Hat sich ein Unternehmen für die Transformation mit agiler Vorgehensweise entschieden, muss – nebst typischen Akzeptanz­kriterien wie zum Beispiel die „Definition of Done“ bei Scrum – eine befähigte Person für die Führung und Begleitung des Prozesses benannt werden. Diese Person hat eine ganz entscheidende Rolle inne, weshalb wir hierbei gerne von einem „Servant Leader“ sprechen. Sie ist selbstverständlich für die Einhaltung der Prozesse und die Sicherstellung der Qualität verantwortlich. Vor allem aber verkörpert sie bereits den Paradigmenwechsel in der Führung – weg vom hierarchischen Vorgesetzten mit Gehorsamkeits­anspruch und hin zum Berater und Coach, der die Teammitglieder bei der sinnstiftenden Erfüllung des selbst auferlegten Ziels unterstützt. Die Teamleistung und der ergebnisorientierte Entwicklungsprozess, also die Team-Performance, stehen dabei im Vordergrund.

Das allein reicht jedoch noch nicht, um Änderungen nachhaltig in der Organisation zu verankern. Dazu braucht es Mitarbeiter, die befähigt sind, mit einer ungewissen Zukunft umzugehen – und dorthin kann man sie mit folgenden Schlüsselelementen des Change Managements führen:

  • Initiales Assessment: Als erster Schritt des Change Managements sollte die Frage „Wo stehen wir heute?“ beantwortet werden. Dazu müssen die verschiedenen Stakeholdergruppen, ihre bestehenden und benötigten Skills sowie ihre Lernbereitschaft definiert werden. Daraus lässt sich die agile Kompetenz der Organisation bestimmen und es kann abgeleitet werden, welche Prozesse und Strukturen veränderungs­resistent sind.
  • Veränderungsbereitschaft kultivieren: Damit die Transformation getragen wird, muss die Veränderungs­bereitschaft von oben vorgelebt werden. Wo immer möglich, sollen Führungspersonen Vordenker in digitalen Belangen sein und so als Rollenvorbild für Mitarbeiter fungieren. Dafür ist es essenziell, dass die Unternehmensführung den Unterschied zwischen Transformationsziel und der heutigen Realität versteht und unterstützt.
  • Solide Kommunikation: Um das Wie und Warum in der Organisation zu verbreiten, müssen zielgruppen- und typengerechte Botschaften entwickelt und zeitnah über unterschiedliche Kanäle kommuniziert werden. Wichtig dabei ist, dass Inhalt und Aufmachung authentisch sind.
  • Resistance Management: Damit niemand zurückbleibt, sollte bewusst auf die skeptische Haltung der Mitarbeiter eingegangen werden und im Rahmen des sogenannten Resistance Managements Massnahmen entwickelt werden. Innerhalb jeder Stakeholdergruppe gibt es Menschen mit unterschiedlicher Änderungsbereitschaft, was nicht nur einen negativen Einfluss auf die einzelne Gruppe, sondern den gesamten Transformationsprozess hat.
  • Individuelle Transformationsgeschwindigkeit: Um die Transformationsgeschwindigkeit ideal anzupassen, empfiehlt es sich, Coachings anzubieten und Feedback einzufordern. Dadurch kann individuelle, auf die persönliche Situation angepasste Unterstützung angeboten werden.

 

Digitale Transformation bedeutet WandelNeue persönliche Fähigkeiten für die digitale Organisation

Nicht nur die Veränderung hin zu einer agilen oder gar fluiden Organisation, sondern auch der vermehrte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien prägt die Arbeitswelt der Zukunft. Das führt zu veränderten Jobprofilen und erfordert angepasste Ausbildungs­möglich­keiten – weg von einer inhalts- und zertifikats­orientierten Ausbildung hin zu einer Kompetenz­orientierten, laufbahnbegleitenden Weiterbildung. Unternehmen, die heute schon auf lebenslanges Lernen ausgerichtet sind und das Scheitern als Teil der Entwicklung betrachten, legen den Grundstein, um das Innovationsbewusstsein der gesamten Organisation zu fördern.

 

Neues digital-agiles Leadership-Verständnis

Was für die Mitarbeitenden der Organisation gilt, gilt im Besonderen und mit einer bedeutend höheren Dringlichkeit für die Führungskräfte. Die Entwicklung der bestehenden Team‑, Abteilungs- und Bereichsleiter von KPI-zentrierten und aufgabenorientierten Schnittstellenmanagern zu begleitenden und unterstützenden Beziehungsmanagern ist vorgängig einzuleiten. Besonders die Ergebnisorientierung, das Abgeben von Befugnissen und Entscheidungskompetenzen sowie das Schaffen von geschützten Räumen für Innovation stellen eine grosse Herausforderung dar. Leadership im digitalen Ökosystem bedeutet, Grenzen und Barrieren innerhalb der eigenen Organisation und auch über Organisationsgrenzen hinweg abzubauen und den Mitarbeitern ein sinnstiftendes Bild des grösseren Ganzen zu vermitteln. Ohne individuelle Unterstützung, zum Beispiel in Form von Coaching, funktioniert das oft nicht.

Andreas Hock

 

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