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Rob Stijlen
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Home | Newsletter | UPDATE 3 | 2018 | Ist Agilität der Schlüssel zum Erfolg?
24. Oktober 2018

Ist Agilität der Schlüssel zum Erfolg?

Die Anwendung von agilen Methoden erfreut sich zunehmend ausserhalb des Bereichs der Softwareentwicklung immer grösserer Beliebtheit. Die Vorteile der Agilität in Projekten gegenüber der traditionellen Vorgehensweise sind augenscheinlich: schnellere Lieferung, erhöhte Kundenzufriedenheit, gesteigerte Effizienz und Flexibilität.

 

Viele Unternehmen springen daher auf den agilen Zug, um die Erfolgsaussichten ihrer Projekte zu erhöhen, unterschätzen aber möglicherweise die Auswirkungen dieser Entscheidung auf ihre Organisation. Die Transformation zu einer agilen Unternehmung kann nicht verordnet werden, sondern muss mit entsprechenden Massnahmen gefördert und begleitet werden.

Organisatorische Heraus­forderungen

Das Kernprinzip einer agilen Vorgehensweise kann wie folgt umschrieben werden: „Ein Team von Spezialisten aus verschiedenen Fachbereichen entwickelt selbstorganisierend ein Produkt, indem es in iterativen Zyklen inkrementelle Ergebnisse liefert, welche einen Mehrwert für einen potenziellen Empfänger haben.“ Die Schlüsselwörter in dieser Beschreibung sind Team und selbstorganisierend, da sie Auswirkungen auf verschiedene Bereiche einer Organisation haben, vor allem auf:

  • Führung: Selbstorganisierende Teams zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Arbeitsweise nicht von extern bestimmt wird. Ein direktiver Führungsstil wirkt sich bei selbstorganisierenden Teams kontraproduktiv auf deren Leistungsbereitschaft aus. Das selbstorganisierende Team hat keinen Vorgesetzten, der Aufgaben verteilt, sondern steuert und führt sich selbst. Die Führung von selbstorganisierenden Teams fokussiert auf Unterstützung, Beratung, Coaching und Betreuung des Teams, was Merkmale eines demokratischen Führungsstils sind. Damit werden die Kompetenzen der Teammitglieder gefördert und sie werden befähigt, die Verantwortung für ihre Lieferergebnisse zu übernehmen.
  • Kultur: Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Fachspezialisten als Team bedingt, dass die Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen gestärkt wird, dass organisatorische Schranken für interdisziplinäre Teams abgebaut werden und dass teamförderndes Verhalten der Mitarbeiter in der Unternehmung aktiv begünstigt wird. Dies führt zum Aufbau und zur Verstärkung der agilen Mentalität.
Agilität der Schlüssel zum Erfolg - Agile Veränderung
  • Produktstrategie: Die agile Produktentwicklung bringt Änderungen von Rollen und Verantwortlichkeiten mit sich. Die Interaktionen zwischen dem Produktentwicklungsteam und den Geschäftspartnern sind vielfältiger und umfangreicher. Strukturen, die diese Interaktion fördern, müssen etabliert werden und die Rückkoppelung zwischen der Produktentwicklung, dem Produktmanager und dem Marketing systematisiert werden.
  • Ausführung: Die Ausführung der Projekte und die Lieferung von Produkten erfolgen inkrementell, das heisst, mit jeder Iteration werden neue und funktionsfähige Merkmale des Endprodukts geliefert, die für die Empfänger einen Mehrwert bringen. Die Lieferung erfolgt nach neuen Rahmenwerken (z. B. Scrum, SAFe, LeSS) und die Arten der Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit externen Anspruchsgruppen laufen nach veränderten Regeln ab, wie gestärkte Selbstverantwortung, Autonomie, fortlaufende Überprüfung der Lieferergebnisse durch die Anspruchsgruppen, regelmässige Optimierung der Vorgehensweise etc.

Nur wer diese Herausforderungen meistert und die Agile Transformation optimal in die Organisation eingliedert, kann sich die Vorteile dieses Vorgehens vollumfänglich zunutze machen.

Agile Transformation fördern

Unserer Erfahrung nach lassen sich die Elemente, die eine Agile Transformation unterstützen, auf vier Bereiche herunterbrechen:

Agilität der Schlüssel zum Erfolg - Agiles Projektteam

 

  • Organisationsstrukturen: Die Rollen und Verantwortlichkeiten fussen auf Teams und Projekten. Klassische Aufbauorganisationen mit Departementen, starken Hierarchien und Top-down-Befehlsstrukturen sind hinderlich und müssen aufgebrochen werden. Die Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und die Autonomie von Teams müssen gefördert werden, damit sie Entscheidungen fällen können. Um sicherzustellen, dass die autonomen Teams auf das gleiche Ziel hinarbeiten, ist die systematische Abstimmung zwischen den Teams zentral.
  • Steuerung: Für die Steuerung der Agilen Transformation sind Komponenten notwendig wie Agiles Coaching, Training, Aufbau eines Agilen Kompetenzzentrums, der Einsatz von Tools zur Förderung der teamorientierten Arbeit sowie eine Anpassung der Denkart über Projekt- und Lieferergebnisse. Für die Steuerung von Agilen Projekten eignen sich Methoden wie Reviews und Retrospektiven, Planungsmeetings sowie sogenannte Daily-Stand-up-Meetings, in denen das gesamte Team für maximal 15 Minuten zusammenkommt und jedes Mitglied ein kurzes Update zu seinen Aktivitäten gibt.
  • Messsysteme und Kennzahlen: Die Messung und Bewertung von Kennzahlen der traditionellen Vorgehensweise, die rein auf den Parametern Kosten, Zeit und Lieferqualität basieren, sind für die Agile Vorgehensweise hinderlich. Der Fokus dabei liegt ausschliesslich auf den Lieferergebnissen. Die Leistung wird gegenüber einem fixen Zeitplan und einer Baseline bewertet. Der Fokus der Kennzahlen in der Agilen Vorgehensweise liegt auf der Teamleistung und dem Entwicklungsprozess, das heisst: Wie erreicht das Team als Ganzes das geplante Vorhaben? Welche Elemente behindern den Entwicklungsprozess? Etc. Die dafür verwendeten Messsysteme und Kennzahlen sind Story Point, Burndown und Velocity. Ein Story Point ist eine Masseinheit, die die Komplexität einer Anforderung und den geschätzten Umsetzungsaufwand widerspiegelt. In jedem Sprint werden Anforderungen umgesetzt und für jede erfolgreiche Umsetzung erhält das Team die zugewiesenen Story Points. Der Burndown zeigt auf einer Zeitachse auf, wie viele Story Points in einem Sprint, oder über mehrere Sprints, zu erhalten sind und wie viele Story Points das Team tatsächlich erhalten hat. Die Velocity bezeichnet die gesamte Leistungsfähigkeit eines Teams pro Sprint und ist eine wichtige Kenngrösse für die Planung der Sprints.
  • Tools: Die teamorientierte Zusammenarbeit wird mit Tools wie Taskboard, Kanban-Board, Feedback-Board erleichtert. Solche Tools fördern nicht nur die Transparenz und die Kommunikation innerhalb des Teams, sondern auch mit den Anspruchsgruppen ausserhalb des Teams.

 

Velocity- und Burndown-Charts: Hilftsmittel für die Steuerung agiler Prozesse

(Klick für Vergrösserung)

Agilität der Schlüssel zum Erfolg - Burndown Kurve
Agilität der Schlüssel zum Erfolg - Velocity Diagramm

 

Transformationsprozesse aktiv steuern

Eine Organisation wird nicht von heute auf morgen agil. Je nach Reifegrad der Organisation dauert die Agile Transformation zwischen ein und drei Jahren. Wie in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen wurde, führt die Agile Transformation in den allermeisten Fällen zu einer temporären Verringerung der Produktivität und der Leistungsfähigkeit und der erwartete Mehrwert stellt sich erst nach einer gewissen Zeit ein. Die Dauer und Tiefe dieser Leistungsdelle wird signifikant verringert, wenn der Agile Transformationsprozess effektiv gesteuert und geführt wird. Die Praxiserfahrung zeigt, dass folgende Faktoren wirksam sind, um die Agilen Transformationsprozesse effektiv zu steuern und zu führen:

  • Sicherstellung der vollumfänglichen Unterstützung und Sponsoring des Agilen Transformationsprozesses durch das Senior Management. Ohne diese Unterstützung erreicht die Agile Transformation die notwendige organisatorische Durchdringung nicht.
  • Effektive und zielgruppengerechte Kommunikation über den Agilen Transformationsprozess innerhalb der Organisation, das heisst: Was soll mit der Agilen Transformation erreicht werden? Wie sieht der Zeitplan aus? Welche Auswirkungen hat sie für den individuellen Mitarbeitenden? Wie kann der Prozess gefördert werden? Etc.
  • Schulung und Training der Mitarbeitenden in Agilen Methoden wie Scrum sowie in Rollen und Prozessen.
  • Einbezug von agilen Experten, die den Transformationsprozess unterstützen und fachlich begleiten, um die Organisation davor zu bewahren, bei Rückschlägen in die vertraute traditionelle Vorgehensweise zurückzufallen, und den Takt und die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses aufrechterhalten.

 

Wann Agile Transformation zum Erfolg führt

Häufig wird Agilität für Organisationen als ein Muss dargestellt, um in einer sich immer schneller drehenden Welt mit stetig sich ändernden Anforderungen überleben und erfolgreich sein zu können. Korrekt ist, dass die Agile Transformation nicht für jedes Unternehmen eine Notwendigkeit ist. Denn ob ein Unternehmen eine Agile Transformation in Angriff nehmen soll, hängt stark vom Umfeld und von der Ausrichtung des Geschäftszwecks ab. Eine Organisation mit einer klaren Ausrichtung auf einen bestimmten Zweck (Konvergenz), das sich in einem Umfeld mit nur geringem Anpassungsdruck bewegt (Beständigkeit), hat eher geringeren Bedarf an einer Agilen Transformation.

 

Die Stärke dieser Organisationen liegt in der effizienten und effektiven Umsetzung von klar definierten Abläufen nach standardisierten Schemata. Solche Organisationen sind besser beraten, Strukturen und Prozesse in Angriff zu nehmen, die unter dem Schlagwort „Lean“ zu finden sind.

Je höher der Anpassungsdruck des Umfelds ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit der Organisation, sich den Veränderungen zu stellen und sich anzupassen (Anpassungsfähigkeit). Die Fitness einer Organisation, die ausschliesslich traditionelle Methoden anwendet, verringert sich laufend, da sie nicht in der Lage ist, adäquat auf die veränderten Bedingungen einzugehen. Für Organisationen in diesem Umfeld ist eine Agile Transformation sehr empfehlenswert.

(Klick für Vergrösserung)

Agilität der Schlüssel zum Erfolg - Messung Agiler Leistung

 

Wie wir immer wieder bei unseren Kunden feststellen, sind Firmen in der Life Sciences Industrie einem starken Anpassungsdruck ausgesetzt. Viele Unternehmen befinden sich deshalb bereits in der Agilen Transformation oder stehen kurz davor. In diesem Fall ist besonders wichtig, die organisatorischen Auswirkungen der Agilität zu berücksichtigen und diesen Prozess mit geeigneten Steuerungsmassnahmen zu führen.

Stéphane Plattner


 

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